Вебинар 23 июня 12:00 МСК (Среда) - Профессиональное развитие в коучинге
Close

Работаем с лидерами. Сила личности

31.05.2021
В прошлой статье мы говорили о важности планирования. Но в любом, даже самом идеальном, плане могут возникнуть трудности. И главная трудность возникает, когда приходит осознание того, что мир уже никогда не будет прежним. Уже не получится вернуть всё на круги своя и работать, как раньше.

Многие компании работают с удалёнными командами. Это приводит к стиранию границ личного пространства как у лидера, так и его сотрудников.

Стресс начинает накапливаться, сотрудники выгорают, работают 24 часа в сутки без перерывов и выходных. Темпы работы ускоряются, и зачастую просто не хватает ресурсов.
Вся динамика работы изменилась очень быстро, и лидеры не были к этому готовы. И даже спланировав всё, на первый взгляд, идеально, руководитель вдруг начинает понимать, что всё идёт не так, как хочется. Лидер может проявлять недовольство результатами, думать, что сотрудники на удалёнке весь день занимаются своими делами, а не работой; да и те сотрудники, которые работают в офисе, тоже выдают не те результаты, которые были запланированы.

Лидер вводит жёсткие системы отчетов, планёрок и совещаний, однако при всём этом показатели падают. А уровень недовольства сотрудников только растёт.
Ситуация патовая, и для лидера есть большой риск потерять доверие своей команды.

Особенно при работе с удалёнными командами теряется ощущение присутствия, поддержки и доверия. Лидеры уверены, что сотрудники бездельничают, а сотрудники тем временем работают без отдыха, но вместо сопереживания и заботы получают новые формы отчётов и выговоры. Нет прозрачности взаимодействия.

В таких ситуациях нужно помочь лидеру осознать, что планирование, безусловно, важно и играет первостепенную роль, но есть люди, которых нельзя оцифровать, они полны эмоций, переживаний, и они хотят видеть в лидере поддержку. И если этого не будет, то наступит кризис.

Когда коуч работает с лидером, первое, что стоит сделать, это помочь руководителю осознать, что лидер не обязан быть совершенным во всём, у него есть чувства, эмоции и переживания. Лидер должен понимать свои потребности и заботиться о себе.
Первый шаг – осознание эмоций. Помогите лидеру осознать свои эмоции. Предложите подумать, с чем они связаны и какие последствия несут для самого лидера. Все эмоции, которые испытывает лидер, формируют его личность.

Предложите лидеру подумать, какие эмоции ему помогают и как он может использовать эмоции, которые оказывают на него негативное влияние.

Потом предложите ему подумать над тем, какие эмоции испытывают его сотрудники.

Второй шаг – нормализуйте состояние. Лидер – живой человек с полным спектром переживаний, которые доступны человеку. Помогите ему понять, что он не одинок в этом. Всё, что с ним происходит: эмоции, чувства, переживания, – всё это нормально, всё обосновано, и это нужно принять.

Предложите лидеру подумать, как он может выразить свои эмоции и переживания для сотрудников, чтобы они понимали, что он живой и может делиться своими эмоциями и напряжениями. Покажите, какую форму коммуникации может выбрать лидер, чтобы обсудить напряжения и эмоции, которые переживает команда.


Третий шаг – стадия горя. Наиболее широко распространённой моделью понимания горя является цикл Кюблера-Росса, который включает в себя отрицание, гнев, торг, депрессию и принятие.

Лидер и его сотрудники, скорее всего, переживают эти этапы в быстрой последовательности – возможно, ежедневно или несколько раз в день.

Помогите лидеру понять и соотнести свои переживания с моделью горя и назвать каждый этап, который он переживает, чтобы он мог обработать его и выбрать свои реакции. И предложите ему провести такую же беседу со своими сотрудниками.

Четвертый шаг – неопределённость и мозг. Дэвид Рок, основатель Института нейролидерства, говорит: "Неопределённость регистрируется в мозгу как ошибка, пробел или напряжение – что-то, что должно быть исправлено, прежде чем человек снова сможет чувствовать себя комфортно".

Вот почему люди жаждут определённости. Незнание того, что произойдёт дальше может быть очень изнурительным, потому что это требует дополнительной нервной энергии.

Помогите лидеру разработать разговорную стратегию для создания уверенности у сотрудников и успокоения центральной нервной системы отдельных людей и коллектива в целом.

Лидеры должны изменить свой стиль руководства и стратегии, чтобы они соответствовали друг другу.
Пятый шаг – саморуководство. Лучшие лидеры участвуют в практиках и стратегиях управления собственной энергией. Руководитель должен уметь управлять собой и своими эмоциями. Это является отличительной чертой эффективного и неэффективного руководства.

Дело в том, что это саморегулирование служит другим. Помогите себе, прежде чем помогать другим.

Шестой шаг – переключите переключатель. Сосредоточенность лидера на его страхе, оптимизме, состоянии бытия и чувствах свидетельствует о том, что он направляет на себя луч осознания.

Помогите ему понять, что важно уметь переключать внимание с себя на других. Это поможет направлять свое сознание и энергию в то русло, которое важно для организации.

Если исходить из того, что со всеми лидерами и сотрудниками всё хорошо, нужно лишь наладить коммуникацию, принять, что все живые люди, то движение вперёд пойдёт увереннее и быстрее.

Попросите вашего клиента чаще и целенаправленнее встречаться с теми, кого он возглавляет, чтобы вместе решать будущие проблемы.

Многие замечательные идеи компаний исходят от "рядовых" – тех, кто выполняет работу и находит новые способы развивать свои навыки и таланты.
И помните, что у каждого лидера и каждой организации свой уникальный путь.

Надеемся, вам понравилась наша статья.

Автор статьи: Алёна Свечникова