Профессиональное развитие в коучинге! Бесплатный вебинар 02 июля (Чт.)
Close

Обратная связь как инструмент управления

05.06.2020
Поделитесь с друзьями:
Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов.

Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными. Руководителю он позволяет получать актуальную информацию о последствиях каких-либо решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, воодушевляет их.

Сотрудникам обратная связь позволяет вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значения тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету или в порыве гнева, что еще хуже.

Сплошь и рядом руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.
Ценность обратной связи

Обратная связь – это информирование партнера об ответной реакции, которую вызывает его деятельность у тех, с кем он взаимодействует, о результатах и последствиях этой деятельности. Это передача оценочной или поправочной информации о действиях, событиях или процессах исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли я то, что нужно компании?

Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?

Отсутствие обратной связи лишает человека ориентиров и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

  • выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
  • изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;
  • повысить продуктивность и результативность работы;
  • прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;
  • понять причины нежелательного поведения сотрудника;
  • скорректировать поведение и ожидания сотрудника для более рационального использования возможностей;
  • нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;
  • углубить взаимопонимание и взаимное доверие;
  • поддерживать позитивную атмосферу в организации;
  • укрепить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;
  • выявить процессы или инструменты, не обеспечивающие нужный результат;
  • выявить сферы, требующие модернизации, реформирования, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;
  • выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

Благодаря обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, что позволяет ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы.

В результате он может делать выводы о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и т. д.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководитель должен обладать определенными опытом и навыками конструктивного использования полученной информации, чтобы сделать правильные выводы, настроить процессы между сотрудниками, повысить их мотивации и ориентировать на результат.
Распространенные ошибки обратной связи

Наиболее часто руководители совершают такие ошибки:

1. руководствуются эмоциональными порывами;
2. предвзято относятся к подчиненным, руководствуясь личной симпатией;
3. подавляют инициативу сотрудников;
4. не позволяют давать конструктивную оценку результату;
5. делают акцент на ошибках и слабостях;
6. подавляют личность подчиненного.

Чтобы этого избежать, нужно обязательно подготовиться к подаче и получению обратной связи. Следует выделить время, в которое вас никто не будет отвлекать. Имейте в виду, плохое настроение или самочувствие могут негативно сказаться на процессе обмена информацией и его результатах.

Прежде чем выходить на обратную связь, необходимо понять, какой результат вы хотите получить от разговора. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности исключите прерывания, телефонные звонки и т. д.

Обратная связь должна быть конструктивной.

Говорите сначала о хорошем, затем что и почему получилось плохо и как это надо исправить. Обратная связь должна выявлять сильные стороны сотрудника и только потом спросите, что, по мнению сотрудника, было плохо и как это можно исправить, какая помощь требуется, чтобы достичь лучших результатов.

Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.

Предлагайте обратную связь вскоре после события, которое считаете необходимым обсудить. Не стоит проводить разбор полетов двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретной ситуации. Например: «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим?». А не обвиняйте: «Ты гуляешь полночи, потом спишь до обеда и постоянно опаздываешь!».

Обсуждайте события и действия. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценками. Начинать следует с одобрения.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте ему высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного вносить свои предложения: «Как ты думаешь, как поступит клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?».

Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.
Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.
Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.
Не забывайте отзываться не только о результате выполнения задания, но и в ходе его реализации.
Рассмотрим метод FeedForwardметод эффективной замены традиционной обратной связи (FeedBack).

Суть метода заключается в фокусировке на будущих возможностях, а не прошлых ошибках.
Посмотрите конкретные примеры построения диалога по обратной связи:

Беседа №1 FeedBack

Р: Дмитрий, я позвал тебя, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию. Вчера был срок сдачи ежемесячного отчета, отчет ты мне прислал сегодня. Почему?

С: Сергей Петрович, вы же сами прислали мне вчера утром задание с пометкой «срочно». Я должен был собрать всю необходимую информацию для проекта, который мы запускаем на следующей неделе. Я отправил всем вовлеченным лицам запрос на информацию, звонил им, до многих не смог дозвониться, кое-что пытался найти сам. Но у меня недостаточно данных.

Р: А ты спрашивал у Лидии Николаевны?

С: Да, но она в отпуске, и ее телефон был недоступен. Поэтому я старался все найти сам и закончил только ночью, а ежемесячный отчет просто физически не успел подготовить.

Р: А почему я об этом только сейчас узнаю? (Злится). Разве ты не мог вчера подойти и сказать? Ты же знаешь, что этот отчет я должен отправить руководству сегодня утром! Теперь нам всем мало не покажется!

С: Но вы же вчера были целый день на важных совещаниях и просили не беспокоить!

Р: Мало ли что я просил! (Заводится все больше). Если ты знаешь, что отчет должен быть готов вовремя, и не справляешься, ты должен был найти способ сообщить мне об этом! Я бы подключил Петрова или Сидорова, и сегодня мы бы это не обсуждали!

С: Я понял.

Р: Да что ты понял! Уже поздно что-то понимать. Пиши объяснительную записку. Если такое повториться, будем решать вопрос по-другому.


Беседа №2 FeedForward

Р: Дмитрий, я позвал тебя, чтобы обсудить вопрос по ежемесячному отчету. Как ты считаешь, чем важна своевременная подготовка отчета?

С: Важно, чтобы мы своевременно спланировали показатели следующего месяца.

Р: А что нам это даст?

С: Мы сможем точнее распределять ресурсы, сэкономить на издержках, сможем добиться лучших результатов.

Р: А как считаешь, почему важно именно в этот день сдавать отчет и не задерживать его ни на день?

С: Видимо, потому что правила такие, а если задержим, нарвемся на неприятности. (Виновато улыбается.)

Р: А с чем связаны эти правила? Почему именно важно вовремя отправлять отчет в будущем?

С: Потому что, если будем отправлять вовремя, тогда другим отделам не придется ждать данных для принятия решения. Все сотрудники быстрее закроют этот вопрос и смогут действовать исходя из обновленных данных. В том числе и мы. Когда мы получим консолидированные данные, я смогу быстрее сообщить партнерам об изменениях, и все будут довольны друг другом. (Улыбается.) О, у меня будет лучше настроение. Это здорово!

Р: А что ты сделаешь в следующий раз для того, чтобы отчет был отправлен вовремя?

С: Во-первых, начну запрашивать данные для отчета заранее. Договорюсь со всеми, от кого обычно их получаю, о более оперативном реагировании на мои запросы и уточню, через какие альтернативные каналы смогу с ними связываться.

Р: Это правильно. И еще предлагаю в следующий раз, если чувствуешь риск, любыми способами найти возможность сообщить мне. Также можешь обратиться к Петрову и Сидорову за поддержкой.

С: Спасибо, это очень ценная мысль, уверен, это поможет.

Р: Насколько ты уверен, что тебе удастся в следующий раз отправить отчет вовремя?

С: На 100%.

P: Ок, тогда через месяц обсудим, насколько эти идеи для тебя полезны. Будут вопросы, обращайся.

Какие выводы можно сделать их двух диалогов? После какого из диалогов сотрудник будет мотивирован получить результат, а в каком у него лишь появится желание выкрутиться и, возможно, подать ложные данные и кое-как написанные отчеты, лишь бы не попасть под горячую руку?

Решение, как вам работать со своими подчиненными, конечно, остается за вами.
Но задайте себе вопрос: какой результат вы хотите получить, и что для вас действительно важно в вашей работе?
Понравилась статья?
НАШИ КУРСЫ
ОСНОВЫ КОУЧИНГА
CCE ICF
БИЗНЕС-КОУЧИНГ
ACSTH ICF
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ ACTP ICF