09.09.2022

Несмотря на то, что есть множество способов сделать индивидуальные и организационные изменения более простыми, уровень развития команды является ключевым элементом в организации, который вдохновляет на изменения. Команда является одновременно:

• местом, где каждый человек интегрируется в профессию, роль, группу и культуру посредством регулярного взаимодействия со своим руководителем, коллегами и партнерами,
• и местом, где разрабатываются видение и стратегия, принимаются решения, осуществляются действия, внедряются изменения и возникают инновации.

То, что происходит внутри команды, находится на стыке индивидуальных и организационных изменений и подчеркивает важность сплоченности, сотрудничества и координации. Менеджеры играют ключевую роль в этом процессе.
Мы подробно расскажем о двух современных подходах, которые фокусируются на командах как на ключевом элементе для внедрения изменений: гибкий подход (AGILE) и обучающиеся организации (LEARNING ORGANIZATION).

1. Гибкий подход (AGILE)
Гибкий подход объединяет методы, созданные в 2001 году 17 экспертами по разработке программного обеспечения, которые почувствовали необходимость адаптировать традиционное управление проектами. Последовательный метод, используемый ранее в отрасли, не отвечал специфическим потребностям разработки программного обеспечения, в основном потому, что техническое задание не всегда хорошо известно заказчику с самого начала.

Мы подробно расскажем о двух современных подходах, которые фокусируются на командах как на ключевом элементе для внедрения изменений: гибкий подход (AGILE) и обучающиеся организации (LEARNING ORGANIZATION).

• Собрания (регулярные и ограниченные по времени):

• Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов
• Рабочее программное обеспечение важнее исчерпывающей документации
• Сотрудничество с клиентами важнее переговоров по контракту
• Адаптация к изменениям важнее следования плану

- Прозрачность: общий язык, визуальный менеджмент (понятный дизайн для распознавания информации)
- Проверка: отслеживание прогресса и идентификация отклонений
- Адаптация: управление отклонениями

- Владелец продукта: лицо, принимающее решения, отвечающее за результат, полученный в результате работы команды. Его задача — понимать требования бизнеса, клиента и рынка, составлять бэклог продукта (список задач) и управлять им.
- Команда разработчиков: самоуправляемая команда профессионалов, которые несут ответственность друг перед другом за промежуточные результаты, команды обычно от 3 до 9 человек.
- Скрам-мастер: обеспечивает исполнение методики и следит за применением принципов Scrum, обучает команду.

- Спринт - промежуток времени от одной недели до одного месяца (как можно короче), в течение которого выполняется работа над поставленной целью (берутся в работу несколько задач из бэклога).
- Планирование спринта

Спринты планируются командой, которая самоорганизуется на основе:

▪ Ежедневных скрам-совещаний (стендапов) - очень короткие ежедневные встречи, обычно на 15 минут в одно и то же время в одном и том же месте, чтобы отслеживать, что было сделано сегодня, что будет сделано завтра и препятствия.
▪ Подведения итогов спринта (промежуточные обзоры и ретроспектива) - команда представляет результаты работы над задачами и обсуждает все успехи и неудачи спринта, определяет потенциальные улучшения перед следующим спринтом.

Существуют и другие методики, дополняющие agile-инструментарий, такие как Kanban и дизайн-мышление. Все они применимы ко всем видам проектов (производство, маркетинг и т.д.), а не строго к проектам разработки программного обеспечения. Их можно адаптировать под конкретные задачи и использовать вместе в зависимости от ситуации. Они постоянно развиваются и влияют друг на друга в различных областях применения. Spotify — яркий пример использования гибкой стратегии на уровне организации, а не на уровне команды.
Что касается основополагающих ценностей и принципов, гибкий подход (и все связанные с ним методики) требует зрелости команды и отдельных лиц, и именно тогда стратегия обучающейся организации действительно приносит весомые результаты.

Цель гибкого подхода состоит в том, чтобы разработать продукт в условиях определенных ресурсов и временем благодаря гибким командам, которые могут адаптироваться к изменениям, сохраняя общее видение проекта.

В гибком подходе есть разные методики, помогающие командам вести совместную работу. Одна из таких методологий - это SCRUM. Она была впервые представлена ​​в 1995 году Джеффом Сазерлендом и Кеном Швабером и является одной из самых известных методик. Традиционные концепции управления проектами были переработаны, а руководство по SCRUM стало доступным для всех в Интернете.

Некоторые из ключевых концепций SCRUM-методологии:

2. Обучение в команде: вклад Питера Сенге

Когда исследователь Массачусетского технологического института Питер Сенге опубликовал в 1990 году книгу «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации», он стремился высвободить энергию внутри организаций.

Питер определил 5 взаимодополняемых дисциплин, которые делают организацию способной учиться:

Таким образом, командный коучинг является одним из ключевых факторов успеха гибкого подхода. Методы гибкого подхода могут быть удовлетворены только эффективными диалогами, сосредоточенными на действиях и решениях.

• Обсуждение предназначено для обмена различными точками зрения в соответствии с общей целью до тех пор, пока один из членов команды не победит. Хотя эта форма общения полезна для принятия решений, она имеет свои ограничения, и диалог может их избежать в сложных ситуациях.
• Диалог – это форма общения, которая фокусируется на значении слов. Цель состоит в том, чтобы совместно создать смысл из уникального понимания каждого человека для повышения согласованности. Такой способ больше подходит для сложных задач и поощряет исследование уникального понимания человека, которое открывает путь для новых идей и действий.

Есть несколько условий для диалога:

• «Приостановка» гипотез / предположений: каждый участник должен взглянуть на свои гипотезы, подвергнуть их сомнению, проследить влияние, которое они оказывают на их мнения и позиции.
• Слушать то, что говорят: старайтесь внимательно и глубоко слушать собеседника.
• Рассматривайте других как коллег: открывайтесь друг другу, делитесь гипотезами, не бойтесь проявить уязвимость. Взаимный риск является фактором психологической безопасности, а также и приглашением к созданию открытой и дружелюбной атмосферы.
• Используйте фасилитатора, который следит за рамками и обеспечивает развитие диалога, пока команда не станет достаточно зрелой, чтобы самостоятельно управлять собой.

Командное обучение не означает отсутствие конфликта, особенно конфликта идей, поскольку это необходимо для творчества. Обучающиеся команды должны распознавать банальные защитные действия в коммуникациях и вскрывать такие моменты как:

• говорить, что это хорошая идея из вежливости, даже если так не думаешь, чтобы избежать конфронтации с кем-либо,
• уклонение от критики кого-либо или не вступление в дискуссию по сложному вопросу,
• самоутверждение в авторитарной манере, препятствуя реакции,
• защита себя, избегание задавать вопросы или показывать, что чего-то не знаешь.

Эти защитные привычки возникают из-за боязни поделиться своим мнением и выявить потенциальные недостатки. Поэтому такие вещи нужно замечать и убирать их.

Рассмотрим подробнее командное обучение, которое Питер Сенге считает строительным блоком обучающейся организации. Командное обучение основано на понимании каждого человека групповых целей и коллективной способности их достичь.

Если у команды есть общее видение, как координировать их работу, вдохновлять и развивать?

По мнению Питера, каждая команда должна чередовать обсуждение и диалог.

Автор: Катерина Акман. Директор программы, ведущий тренер.
Профессиональный коуч Международной Федерации Коучинга ICF (PCC ICF).Сертифицированный ментор ICF.